正确处理“三种关系”　倾力打造“百年老店”

分类：铁军风采录
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发布时间：2013-09-06 02:00
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【概要描述】与共和国同龄的通州建总集团有限公司，六十多年来，尤其是企业改制以来，顺应形势，勇于实践，着力构建大建总、创树大品牌、谋求大发展，公司从创建之初不足千人的“地方部队”成为拥特级资质、“兵种齐全”、跨区域、多元发展的“集团公司”。2010年，实现施工总产值100.6亿元，并再获“全国优秀施工企业”殊荣、跻身“中国民营企业500强”方阵、荣登“中国承包商60强”榜单，位居“江苏省建筑企业百强企业”的前列

正确处理“三种关系”　倾力打造“百年老店”

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　　与共和国同龄的通州建总集团有限公司，六十多年来，尤其是企业改制以来，顺应形势，勇于实践，着力构建大建总、创树大品牌、谋求大发展，公司从创建之初不足千人的“地方部队”成为拥特级资质、“兵种齐全”、跨区域、多元发展的“集团公司”。2010年，实现施工总产值100.6亿元，并再获“全国优秀施工企业”殊荣、跻身“中国民营企业500强”方阵、荣登“中国承包商60强”榜单，位居“江苏省建筑企业百强企业”的前列。作为集团公司的副董事长兼总经理，我有幸参与企业各方面的建设，并为她的跨越式发展尽了绵薄之力，既感到无比的欣慰，又乐在其中并收获了一些粗浅的体会。现见诸于笔端，以求共勉。

　　一、正确处理决策层与执行层的关系，找准角色定位，是建设和谐型企业的关键所在。多年的实践使我认识到，作为集团公司决策层——董事会的副董事长，自己是董事长在公司重大决策方面的主要助手，有责任在战略层面上为公司的长远发展深谋远虑，协助董事长及董事会科学决策，使之既具有前瞻性又具现实性和可操作性。而作为集团公司的总经理，自己又必须带头维护和执行董事会的决议，与执行层的同志一起，按照公司章程的有关规定和董事会授予的权限，切实履行好自己的职责，提高公司的行政执行力、可控力，带领广大员工坚定不移地朝着董事会提出的既定目标前进。如2005年之初，董事会提出在集团公司推行“经营承包制”、“目标责任制”和“工资协商制”，旨在打破“大锅饭”，把员工的利益和公司的利益挂勾，更好地体现“多劳多得”的分配原则，充分调动方方面面的积极性，出发点虽很好，但推行起来有阻力。主要是操作起来必须打破过去的利益链，容易得罪少数不干事或少干事的员工。同时也有一些分公司的领导担心经营指标难以完成的忧虑。因此，不论是区域分公司的部分领导，还是一些员工，程度不等地存在一些抵触情绪。“三制”一时难以顺利推开。针对这些情况，我注意分别到几个有代表性的区域分公司深入调研，召开各种类型的座谈会，深入宣传推行“三制”的意义、做法和要求，引导部分分公司的头头克服怕字当头、因循守旧的思想，教育部分员工打破“大锅饭”，克服“平均主义”的思想，终于使之顺利推广。结果是“大锅饭”进一步打破了，下达的各类指标任务大多超额完成了，绝大部分员工收入也水涨船高，出现了皆大欢喜的局面。

　　由于自己在决策层面甘心当好“二把手”，而在执行层面又能尽力当好“一把手”，既不越位，又不错位，在自己的职责范围内扮演好自己的“双重角色”，注意处理好与董事长及董事会的关系，故使集团公司的高管层都能围绕董事会的总体思路和工作目标卓有成效地开展工作，使通州建总这艘“建总航母”在和谐中不断奋进。

　　二、正确处理好抓典型与促全局的关系，提高领导艺术，是建设效能型企业的不二选择。根据董事会的分工，我主管集团公司分布于全国各地的16个区域分公司，承担着公司主业巩固与发展的重任。全局如何掌控、主业如何发展、众多的区域分公司如何管理?我着重抓了两个方面：

　　1、心中有全局。首先，在宏观发展趋势的把握上，与公司高管层的同志，注意站在全局的高度，俯瞰整个建筑市场。前几年重点研究了国际金融风暴给国内建筑业的冲击与影响，按照国家拉动内需，加大基础设施建设投入的政策导向，在人力、物力、财力上，适度适时向港口工程、高速公路等基础建设等方面转移。变土建为主为土建、基础设施建设两个并重，走出了一条“紧中求活，稳中求进”的新路子。今年年初又针对国家出台的“十二•五”规划对建筑业发展带来何种契机，采用请进来，邀请有关专家上门讲座;走出去，深入进行市场调研，提出了“牢牢把握国家‘十二•五’发展机遇”，坚持以科学发展观为指导，以“调思路、固主业、促转型、保增效”为主线，“巩固提高主业，大幅提升利润”的发展思路及努力实现“奔百年老店，保百亿产值”的战略目标。其次，在全局工作的掌控上，注意运用“风筝论”的原理，即用加强人财物集中管理这根线，让这些“天高皇帝远”的各路“诸侯”掌控在自己手中，同时又让他们在可控的范围内，根据当地当时的情况作出自己的判断和决策，以免贻误战机。与“风筝论”相匹配，在多年的实践中，还形成了“一体两翼”的管理格局。所谓“一体两翼”，就是以集团公司总部为主体，以区域和建制公司为支撑的管理方略。具体说来，后方总部作为管理中枢，担负着统揽全局、经营企业、确定体制、调整机制、把握方向的重要责任。区域公司作为委托法人，代表集团公司行使职权，承担着服务基层、防控风险、巩固根基的管理职能。建制公司作为经营实体，承担着项目管理、利润创造、品牌创优的责任重担。“一体两翼”既是利益的攸关方，更是责任的共同体。各单位作为“四自”主体，既要自主经营，更要服从协调;既要维护利益，通过实现公司整体目标进而实现自身发展的目标，以自身目标的实现进一步推动公司整体目标的实现。由于运用“风筝论”，实施“一体两翼”的管理模式，多年来，无论是沪宁线上的上海、苏州、南京等一类市场的分公司，还是新疆、西安及环渤海湾等二、三类市场的分公司，都与所在各建制公司实现了良性互动。各建制公司不仅取得了不俗的业绩，而且也打响了“通州建总”的品牌。

　　2、手中有典型。我既是集团公司的总经理，同时又兼任了上海分公司的经理。之所以这样做，不是说公司员工中无人能担当此职务，而是考虑到上海市场是“长三角”建筑市场的龙头，更是中国建筑市场的“晴雨表”、“风向标”，具有牵一发而动全身的重大影响。而上海分公司又是集团公司的龙头企业，对公司的贡献份额较大，具有较大的示范效应。解剖和培育上海分公司这只具有典型意义的“麻雀”，注意把“面”上存在的带有普遍性的问题拿到“点”上去分析研究，对我们的工作有一定的启示。一些区域分公司，由于承接的工程体量小、业主单位资金又不足，且综合素质也不高，尽管做的工程不少，但效益差、扯皮的事儿多，而上海分公司创新经营谋略，针对不同客户类型实施差异化管理，紧贴“万科房产”、卫生系统、港务工程等三大客户主体的不同需求，实行量身定制的增值与个性化服务，铸造了“大客户”的管理平台，使我们成为中国房地产的领跑者——“万科房产”的长期战略合作伙伴。不仅在上海市场切得一块“大蛋糕”，而且还与他们在苏州、无锡、宁波等埠外市场进行了深度合作，既赢得了效益又扩大了市场份额。我注意把这种“先占据大客户项目，后延伸大客户市场，再获得企业合理利润”的做法，在西南管理公司、南京分公司进行推广，很快收到了成效。西南管理公司紧紧抓住长庆石油公司开展优质服务，仅此一家就做了不少大的工程，而且又随他们到银川、宝鸡等进行项目合作，纵深拓展了西南建筑市场。真是“得大客户者，得天下”。

　　在每年的时间安排上，我注意用三分之一时间在上海分公司解剖“麻雀”，;用三分之一时间到各分公司进行调研;余下的三分之一时间在集团公司总部处理日常事务。做到“面”上的问题到“点”上去分析研究，“点”上的经验到“面”上推广，并开花结果，力求从事物特殊性中找到普遍性的规律。这样，不仅提高了公司执行层的管控艺术，而且能使集团公司在新起点上高效运作。自己辛苦并快乐着。

　　三、正确处理“硬实力”建设与“软实力”建设的关系，重塑企业灵魂，是打造“百年老店”的不懈动力源。作为一个拥有特级资质的大型建筑企业，“硬实力”方面的建设，毋容置疑，无论是企业的办公设施，还是大型机械的拥有量，在行业内虽非翘楚，也属一流。但仅仅如此，对于拥有40个成员单位、20个专业子公司、16个区域分公司和40个建制公司，涉及智能通信、房地产开发、园林建筑、工程设计、起重设备、港务工程的集团公司而言，还远远不够，需要一种精神的东西来联结各个层面的关系，需要一种共同的价值观来重塑企业的灵魂。那就是企业的“软实力”建设，也即企业的文化建设。多年来，我与董事长一直致力于这方面的工作，如聘请总政歌舞团的一级编剧谱写了《我们是鲁班新一辈》的企业之歌，聘请上海一流的广告公司编写、拍摄了《通州建总成立六十周年》的画册和光碟;聘请了专职的企业文化策划顾问，并新建了“走过六十年”公司荣誉厅，尤其是成立了以公司党委、工会、综合办公室、人力资源部等部门的负责人组成的企业文化建设推进领导小组，由董事长及自己分别担任组长、副组长，大力推进企业文化建设的深入开展，并使之常态化。具体在“四力”上下功夫：一是充分发挥企业文化的号召力，注重借助企业内刊《通州建总》报、企业杂志《通州建总人》、公司网站等载体，及时传达企业的大政方针、广泛宣扬企业的经营成果，深度报道基层的经营动态，充分展示企业的市场形象、创优形象和管理形象;二是充分发挥企业文化的塑造力，着重对公司的典型事迹、典型人物、典型工程进行广泛宣传，着重对公司的年度工作报告、会议工作部署、领导指示精神进行深度解读，使企业员工共享企业的发展成果，共同推进企业的健康发展。三是充分发挥企业文化的引导力，运用企业的“一册一碟一歌”，大力弘扬企业精神，树立合作共创理念，凝聚团队发展合力，促使广大员工形成与企业命运共连、利益共享、荣辱共担的主人翁文化观。四是充分发挥企业文化的影响力，深入挖掘企业文化建设的优秀基因，不断提高和充实企业“一报一网一厅”的宣传质量和信息内容，使之成为向社会各界展现建总光荣历史，窥见建总文化底蕴的窗口。由于注意了企业文化建设，增强了企业的凝聚力，增强了员工的归属感、认同感、荣誉感。这方面的例子俯拾皆是。

　　在打造软实力方面，除企业文化建设之外，国家“博士后科研工作站已建成就位，使我公司成为业内为数不多的民企设站单位;公司还成为全国首家率先使用CCBC财资模块的行业企业，在集团财务管理上竖立了里程碑……

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